有些企业长盛不衰 因为高管具备这种才干_环球华商_财

2018-02-05 17:59

星岛环球网特稿:大略20年前,克莱顿·克里斯坦森就说明了很多行业中确当先企业由于错过了发展新技术的潜在机遇,而被后起的竞争对手所取代的起因。从那时起,企业决策者们意识到,要避免克里斯坦森所说的“翻新者窘境;,公司就必须在成熟市场里竞争的同时,还须要谋求新技术和新贸易模式带来的商机。当然,这说起来轻易,做起来难。

斯坦福商学院的管理学教养查尔斯·奥赖利阐明说:“成功综合症是造成该气象的主要妨碍。一些高程度的研究显示,公司一旦占领正确的战略,并且其组织可以很好地适应,就越能够找到合适的人才、组织架构、标准和适合的文化,从而更好地利用策略。;问题在于,合适于挖掘旧市场的措施与适合于探索新技术和新商业模式的办法有着很大的差别。他说:“公司靠挖掘旧市场赚钱,而这么做通常会排斥对新市场的探索。;奥赖利与哈佛商学院的迈克尔·图什曼合著了一本新书《领导与颠覆》(Lead and Disrupt)。

为了找出公司如何度过这一困境的措施,奥赖利和图什曼搜查到了一些企业,数十年来,它们有的甚至在其市场和技能已经被彻底颠覆的情况之下,11奖结果8118kjcom手机开,仍然可能自我改造。两位作者在书中列出了27家公司,它们的平均年纪达到了130年。

它们都有一个奇特之处。奥赖利说:“事实就是当初它们的业务各不相同,即便有些公司身处于同样的行业里,也还是有不同的业务。它们都能够生存下来的起因是:它们可能把资源和能力转移到新的业务上。;

例如,百路驰公司最早在1870年生产橡胶传递带和消防水管。当汽车和飞机问世之后,该公司就开始应用自己的专业技术生产轮胎。后来,在第二次世界大战期间,当天然橡胶的供给枯竭之后,百路驰又研发出了可以用于防务和航空航天行业的合成橡胶。

2012年,百路驰公司被联合技术公司收购。它是如何做到这些的呢?奥赖利说:“咱们在这本书里的一个观点是:这是领导力问题,而不是技术问题。公司必需有高级领导者愿意为摸索新市场的名目供应援助,一旦胜利,就给名目加码,失败了就取消。看看那些失败的公司,你会发现大多数公司并不错过,反而曾经把持过技巧。Smith Corona公司50年来始终是寰球最大的打字机出产商。它曾经领有最早的一款文字处理软件。然而,该公司的引导者却决定不去扶持新技术。;

作为对照,奥赖利提到了富士胶片公司。他说:“富士胶片的首席实行官古森重隆提出:‘在2000年,寰球胶卷销售到达了高峰。我们有什么样的资本和能力,让我们进入新的范畴?’在后来的5到10年,胶卷销售浮现断崖式的下跌,他推动公司把资源和才能用到了再生医学、化妆品、制药、液晶显示薄膜等领域。;我们把富士胶片跟柯达公司比较一下。柯达占有雷同的技术,可是始终把重点放在胶卷上。“今天,富士胶片的营业收入达230亿美元,在从前15年里,每年的增添率超过10%。而柯达却在2012年破产。;

奥赖利认为,古森重隆领有双重能力。这样的领导者擅长治理巨大的、成熟的、需要挖潜的业务,同时利用企业资产和能力探索新的范围。

成为拥有双重能力的领导者并不容易。奥赖利说:“首先,这样的领导者必须能够支持‘探索’和‘挖潜’的举措。这通常恳求有吸引人的战略用意。;他强调,除此之外,这样的领导者必须在管理不同的业务时,让它们有统一起来的感到,有着同样的特点,但同时还要认知到,不同的组织需要不同的尺度、激励和文明。他们还必须确保高管团队协调一致。如果高管团队进行抵制,工作进展就会放慢,并且最终导致失败。

这样的挑衅已经不小,比这种挑战更大的问题是拥有双重能力的领导者在采取行动时要如何处置好发掘和探索新市场的进程。奥赖利说:“我们和IBM配合多年,该公司以前的领导者郭士纳和彭明盛都拥有双重能力,但不知道为什么,当初这种双重能力减弱很多了。我觉得这确实和领导者有关,跟负责终极决议资源和人力配置政策的领导者有关。;

是否所有公司的领导者都应该追求在挖掘旧市场的同时探索新市场?奥赖利以为:“这在很大水平上取决于一家机构可能被推翻到的程度。假如我是埃克森石油公司的领导者,那我可能应当投资于调换能源技术。但至少到现在,这个行业的推进不是很快。我应该有多担心?我应该把多大的精力投入到探索新领域的业务上?兴许不会太大,香港雷锋报材料大全。;

奥赖利接着说:“如果我管理通用汽车公司,会怎么样?汽车已经存在很长时间了。但10年后呢?买车的习惯正在随着美国的千禧一代发生着明显的变革,自驾驶汽车很可能问世。事实上,通用汽车好像认可咱们有关‘领导者双重才干’的理念,公司的总裁丹·安曼跟策略副总裁迈克·埃布尔森都在努力尝试。;

给领导者的忠告:当心你的公司所面临的潜在颠覆性威胁。威胁越是迫近,你越是要做好两手准备。(来源:财产中文网)

相干的主题文章: 相关的主题文章:

资讯排行

随机文章